DHH：沒有人想要更好的印表機，大家只想要自己已經買的那一台

David Senra 是 Founders podcast 的主持人，讀了十年的創業家傳記，四百多本。他這集把 DHH 找來聊了一百分鐘，題目是怎麼把公司做得賺錢又不交出控制權。

我前一篇看片筆記寫的也是 DHH，但那集談的是 AI 寫程式。這集幾乎沒有在講技術。它講的是一間公司要怎麼長，才不會長到自己不認得。

我在醫院做的是資訊主管，硬體架構、系統設計、系統怎麼運作、要不要導入一套新東西，這些決策最後都落在我身上。對這個位置的人來說，這集比談技術那集有用。

380 小時做出來的 Basecamp

Basecamp 第一版是 DHH 一週十小時做出來的。他那時候是 37signals 的約聘，時薪十五塊美金，有一段時間對方是拿蘋果的設備抵薪水給他。整個第一版總共花了 380 小時。

他不覺得那是苦，他覺得那是設計工具。時間不夠所以只能做最重要的那幾件事，做出來的東西因此很小、很清楚，也因此賣得掉。

然後他講了這集裡我第一個抄下來的句子。他說如果你現在有 380 小時，外加十個 agent，你可以做出一個怪物。

Basecamp 5 是他們第一個用 AI 加速做出來的版本，他說他們必須在功能都已經做完、就要上線的那個點上，把一些功能砍掉。理由是他不信任自己。他的原話大意是：如果我想做的每一件事成本都很低，我不相信我做得到節制。

我覺得這句話應該被更多人聽到。過去十幾年，「做不完」這件事幫所有人擋掉了大量爛主意。那道牆現在被拆了，而多數人還沒有準備好自己蓋一道。

他從來不怕微軟，他怕兩個人

Basecamp 剛出來的時候，微軟有全世界的錢，他們有一個小到不行的團隊。他說他從來沒有真的害怕過微軟。

他的理由是，微軟會做出那種需要五萬人才做得出來的軟體。有五萬人可以用，你就會做出需要五萬人維護的東西，就會出現四種版本的 Outlook。

他真正怕的是兩個人的團隊，或四個人的團隊。

他把這個叫做資源的詛咒。他舉的例子是早期星際大戰跟後來的星際大戰，前者受限於做不到，後者什麼都做得到，於是有了 Jar Jar Binks。他也提到 Rick Rubin 和 Jimmy Iovine 這些人回頭看自己早年的作品時說的話：我真希望我現在還做得出那麼簡單的東西。

我把這段連到我自己的處境。醫院資訊室最常見的焦慮是人太少，我也有過。但這集提醒我另外一件事：人少會逼我把每一個功能想清楚才動手，而人多的單位常常是把想不清楚的事情外包成一個專案。

不是說人少比較好。是說人少的時候，我應該用的武器不是加班，是選擇。

沒有人想要更好的印表機

這是整集我覺得最有價值的一段，而且是唯一一段我在醫院當天就用得上的。

DHH 買了一台 Brother 的雷射印表機，型號他記得很清楚，HL2340WD。他說如果 Brother 明天出了一台更好的，他一點興趣都沒有。他不是在買更好的產品的市場裡，他是在買他已經買的那個產品的市場裡。

他要的是那台印表機明年還在原地，按鈕還在同一個位置，驅動程式還能裝。

然後他把這個原則往回套在自己身上。Basecamp 2004 年的第一版，2010 年就停售了，到今天還開著，每年還帶進數百萬美金，而且幾乎是純利。Basecamp 2 也還開著。Highrise 是一套他們早年做的 CRM，已經凍結不再開發，還在做好幾百萬美金的生意。

他們給客戶的承諾是：這些東西會活到網際網路結束的那一天。

Basecamp 5 上線之後，他收到的抱怨裡有一種是這樣的：你動我的印表機幹嘛？那個按鈕本來在右邊。

他說他其實羨慕實體產品和文化產品。一本書出版了就是出版了，一部電影上映了就是上映了，它們做完就是做完。軟體沒有這種待遇，軟體永遠在被改，而改動本身對已經在用的人來說幾乎都是成本。

這一段對我來說不是觀點，是描述。要不要動一個已經在跑的系統，這種決定就是我要做的決定，而做完之後承擔後果的是護理站。

我們的舊 HIS 有一堆難看的畫面，但護理師閉著眼睛都按得出來。每次有人提議「順便把介面重做一下」，我第一個反應以前是興奮，現在會先問一句：這次改動要跟誰收這個學習成本？

還有一個更大的轉向。我一直把舊系統還活著這件事當成一種未完成，一種還沒還完的債。DHH 講完之後我發現，舊系統還活著也可以是一個承諾被履行的樣子。我正在做的 strangler fig，重點從來不是把舊系統關掉，是讓它在被替換的過程中，對使用者來說沒有變。

不是花更多錢，是教得比對手多

DHH 說 37signals 二十年的營運策略只有一句話：outspend 不可能，那就 out teach。

他把這句的出處給了 Kathy Sierra，2000 年代中期在網路上寫作的人。行銷最好的方式，是教得比你的競爭對手多。

主持人在這裡插了一段我覺得很有意思的話。他說他根本不知道 Kathy Sierra 是誰，是透過 DHH 和 Jason 的文章才認識她的，而那個觀念後來替他建了兩個 podcast，價值幾千萬美金。這件事本身就是這個策略的示範：你把知道的東西送出去，它會在別人身上長成別的東西，然後有一天繞回來。

底層機制是互惠。你先給，而且不要求，多數人拿了會想還。DHH 說他們沒有錢買廣告，但他們可以有更好的洞見，然後把洞見送出去，一小部分的人會用購買來回報。

不過他也講了一個裂縫，這段我覺得比前面誠實。

他說壞掉的不是人性那一段，是演算法那一段。以前在 Twitter 上你累積追蹤者，你發的東西他們就看得到，這個交換是成立的。現在他的追蹤者看不到他發的東西，除非那則貼文自己紅到某個程度，因為所有人都在演算法動態裡。互惠的迴路在社群平台上被切斷了。

他說這是他喜歡 podcast 和電子報的原因，那裡的訂閱者是真的會收到東西，不經過演算法排序。但這兩個管道加起來，跟社群平台的量體比還是小的。

我在寫這個部落格和經營 LinkedIn，這段對我是一個提醒。我原本的假設是內容夠好就會被看到，而他講的是，這個假設在 2015 年成立，現在只在特定管道成立。所以電子報訂閱這件事我要認真做，不能當成附屬功能。

不要給人一份組裝包

DHH 這一兩年在做 Omarchy，一套裝好就能用的 Linux 系統。名字是三個東西拼起來的，Omakase、Arch、Hyprland。

Omakase 是日文的主廚推薦。他說去壽司店你不知道該點什麼，也不知道順序，但那個師傅做了幾十年，你應該把這一餐的主權交給比你懂的人，然後張嘴吃就好。

他說他剛到美國的時候最不能理解的是漢堡。麵包給你、生菜給你、酸黃瓜給你、肉給你，然後你自己組。他的反應是：這是組裝包嗎？你連食物都不能幫我組好嗎？

他把這個原則反過來用在自己身上。既然他懂 Ruby、懂 Linux，他就應該把這些能力包成一份別人坐下來就能享用的東西，而不是給一堆零件跟一份設定教學。

具體到什麼程度？他說他買一台新的 Mac，設定到可以工作花了 42 分鐘。他覺得這不合理，這台電腦比送人類上月球的那台快一兆倍。Omarchy 從插上 USB 到可以用，大約兩分鐘。

他還講了一個失敗的前作。他之前做過一個版本，把 Ubuntu 調得很像 Windows 和 Mac，想說這樣大家就會來。結果沒有。他的結論是，沒有人想要一個比較便宜的 Mac 仿製品。

所以 Omarchy 走了完全相反的方向：這台電腦跟你用過的任何東西都不一樣，開機你甚至不會操作，因為全部靠鍵盤。他會給你一張快捷鍵小抄，十五個組合，學完才能開始用。

他說真正有影響力的想法，一開始聽起來都是蠢的、不直覺的，價值就鎖在那個反直覺裡。當有人跟他說你做的東西又醜又不可能成功，他知道自己走對了。

Hyprland 的作者叫 Vaxry，波蘭人，二十出頭。DHH 說一個蘋果那樣的公司，會輸給這樣一個小孩。

這一段跟我之前寫的一個人也能打造的智慧醫院是同一個念頭。我在醫院做的每一個東西，第一個使用者都是我自己，我先讓它對我來說是好用的，然後才問要不要給別人。DHH 說他做過的每一個產品都是這樣開始的。

收入是週期性的，成本是永久的

主持人念了一段 Andrew Carnegie 的話給 DHH 聽，DHH 說他沒聽過這句，但這完全是他的想法。

Carnegie 說的是：利潤和價格是週期性的，會被市場上任何一種短期力量牽動；但成本是可以被嚴格控制的，而且在成本上省下來的每一分，都是永久的。

DHH 的版本是控制權。他沒辦法決定客戶要不要掏出信用卡，他可以決定要花多少錢養伺服器、要不要把錢燒在其實不需要的雲端服務上而不是自己買硬體。他說他喜歡在自己控制範圍內的事，因為做了就立刻看得到結果。

他還承認一件他自己也覺得好笑的事：他早就不需要在意一筆兩千美金的月租了，但砍掉那一行、換成免費或更便宜的方案，那個爽感他戒不掉。他說如果告訴十八歲的他「你以後會愛看報表找錢」，他會覺得那聽起來像會計，不像我。結果就是。

他把省成本講成一種美感，而且是有道德內容的美感：如果他請了三倍於需要的人，他是在偷走那些人本來可以去做別的事的時間。

我把這段換成醫院的語言。我這種單位幾乎沒有增加收入的槓桿，預算是上面給的，服務量是醫院的。但我對成本有相當大的話語權：機器是自己養還是租、要不要簽那個每年續約的維護合約、有沒有一套系統其實只有三個人在用卻每年付授權費。

這是我少數真的握在手上的東西，而它省下來的每一塊都是永久的。

四千小時的禮物，和五分鐘的意見

有一段講獨立性，我覺得可以直接當成一個階梯來看。

第一階是沒有投資人。第二階是沒有董事會。第三階他說得比較刺，他說有一天他會從資本主義退休，那不是退休不做東西，是退休不再有客戶。他還是會做，還是會把東西送出去，只是沒有任何人對他的時間有請求權。

他對回饋的態度也是從這裡長出來的。他說他喜歡有紮實觀察基礎的回饋，那種能給他新看法的。但網路上很多回饋不是那種，是你看了五分鐘，對著我投進去的四千小時發表你的直覺，還告訴我應該怎麼做。

他說如果你付了錢，你就是客戶，那是另一種關係，那個交換是成立的，他會聽。如果你是收下禮物的那個人，你至少欠對方多看幾眼再開口。

而他最在意的其實不是意見本身，是有人試圖告訴他該做什麼。他說他這輩子和這個事業，都是繞著沒有人可以命令我這件事結構出來的。

Bezos 給的不是錢，是可以說不的底氣

2005 年前後 Basecamp 起飛，四十幾家創投找上門。DHH 說他們不想要創投，但他不完全信任自己在銀行只有幾千塊的時候，面對一張兩千萬美金的支票還能說不。

Bezos 來的時候他們以為是同一套，先婉拒了，對方又客氣地來了一次。見面之後發現不一樣。DHH 對創投的意見其實很具體：如果你只做錢這件事，我對你存疑；如果你自己做過東西又賺到錢，我們可以聊。Bezos 是後者。

他們最後給了 Bezos 一張他們自己形容為荒謬、幾乎是冒犯性的高估值條件，本來就是預期他會拒絕。他接了。

DHH 說那筆錢真正的作用不是錢，是他們從此可以對其他所有人說不，而且知道萬一失敗也不必下週一去找工作。

後面幾年他們每年跟 Bezos 吃一次飯，講自己的難題，Bezos 常常只是反問你怎麼想，然後說那你就那樣做。DHH 說這聽起來簡單到好像沒有價值，但它就是全部的價值。他也說他回頭看最後悔的事情之一，是當時沒有更感激一點。

我拿走的東西

一，我要開始分辨兩種限制。做不到造成的限制會逼我做選擇，而做得到之後我必須自己造一道牆。這件事在我開始大量用 agent 之後變成當務之急，因為以前替我擋爛主意的那個成本已經不見了。

二，使用者要的不是更好的產品，是他已經買的那一個。這句我要寫在 strangler fig 計畫的第一頁。每一次改動我都要先算出這次要跟誰收學習成本，收不起就不要收。

三，舊系統活著不一定是債，也可以是承諾。這個轉向會改變我怎麼跟主管報告我的工作。

四，我沒有預算槓桿，但我有成本槓桿，而且省下來的是永久的。今年我要真的把所有續約合約攤出來看一次。

五，我寫東西的理由是對的，但管道的假設過期了。內容好會被看到這件事現在只在非演算法的管道成立，所以訂閱這件事要當成主線做。

沒寫進來的部分

這集最後有一大段講 37signals 在 2021 年的內部衝突，以及 Marc Andreessen 在那段時間給的協助。那是另一個題目，牽涉的脈絡跟這篇的主線沒有交集，我就不在這裡轉述了。有興趣的人可以自己看原片的最後二十分鐘。

原始影片：https://youtu.be/76rR68ktQvo（David Senra 頻道，DHH: How to Build a Profitable Company Without Losing Control，約 1 小時 42 分）